Экскалибур российского менеджера

Александр Алексеев, Алексей Матвеев

Введение. Вести с Аваллона

В последнее время среди российских управленцев (топ-менеджеров, предпринимателей, консультантов и пр.) все больше говорится о необходимости так называемого «регулярного менеджмента», внедрения современных управленческих подходов в российских компаниях. Очевидным результатом этого стало повышение уровня осведомленности практиков управления о существующих в мире концепциях и методиках, стремление многих руководителей применить их в своих компаниях. Среди управленцев становится хорошим тоном поговорить о стоимостном мышлении, внедрении balanced score cards, разработке KPI, построении плоской организационной структуры, или управлении на основе компетенций. Безусловно, само по себе знакомство российских управленцев с передовыми подходами, отражающими лучшую мировую практику можно только приветствовать. Однако, как и всякий мощный инструмент, управленческие технологии подобно Экскалибуру – легендарному мечу короля Артура, даются не каждому и несут в себе как широкие возможности, так и серьезные опасности. Весь вопрос, с какой целью, когда и как их применять. Современные технологии управления остаются пока в основном достоянием исключительно международных компаний, и скорее экзотикой для России. Образно говоря, меч Экскалибур уже выкован за морем на волшебном острове Аваллон, но пока еще не стал верным помощником российского менеджера.

Англия до короля Артура

До сих пор известно крайне мало успешных примеров применения передовых управленческих технологий в российских компаниях, большая часть которых до сих пор строит свою работу на принципах управления времен 30-х гг., либо вовсе обходится без систематического управления, основывая деятельность на власти «сильных личностей». Причем это касается не только малых и средних предприятий, но и крупнейших российских компаний. Конечно же, речь не идет о «полном отсутствии всякого присутствия», во многих компаниях вполне успешно работают локальные решения типа учетных систем или автоматизации документооборота, но если говорить об уровне управления компанией в целом, пока существенного прогресса не наблюдается.

Как следствие – родовые болезни российских компаний:

• Недостатки в планировании и организации деятельности, неэффективное использование ресурсов, дублирование одних функций и отсутствие других необходимых функций.
• Отсутствие четких целей в компаниях, а также механизмов донесения целей до структурных подразделений и отдельных сотрудников. Неясность целей компании и подразделений или различное их понимание приводит к целому букету проблем: делает невозможным делегирование для высших руководителей, ведет к потере инициативы и апатии у менеджеров среднего звена и персонала, порождает разрушительную внутреннюю конкуренцию между подразделениями компании.
• Гипертрофированная роль пресловутого «личного фактора». Безуспешные попытки компенсировать проблемы в управлении компанией за счет привлечения всевозможных «героев», «варягов», консультантов, бесконечное обучение руководителей и персонала на всевозможных тренингах с нулевым эффектом для организации приводит руководство и персонал к ощущению бега по замкнутому кругу и росту взаимного неудовольствия друг другом.

Эти и ряд других проблем создают препятствия в развитии подавляющего большинства компаний, и в целом тормозят развитие отечественного бизнеса. Конечно, за последнее время произошли некоторые положительные изменения, процесс, как говорится, пошел. Во всяком случае, можно говорить о растущем понимании потребности в повышении эффективности управления, росте квалификации управленцев, о чем уже говорилось в начале статьи. Гораздо хуже обстоят дела с практическими результатами, достижений здесь пока крайне мало. Более того, растет число компаний столкнувшихся с негативными последствиями попыток внедрить управленческие технологии. Как правило, результатом становится либо разочарование, отказ от попыток что-либо изменить и возвращение к старым методам, либо превращение компаний в заложников все новых «чудодейственных» решений и продолжение непродуктивных затрат сил и ресурсов на новые безуспешные попытки.

В чем же причина этого? Неужели международные управленческие технологии неэффективны, или в наших компаниях работают какие-то особенные люди, которых «никаким менеджментом не проймешь»? А может быть, нашим компаниям не везет с руководителями или акционерами? Опыт, накопленный специалистами по управлению и организационному развитию, показывает, что ответ на эти вопросы лежит скорее в другой сфере.

Успехи и неудачи компании во многом определяются не только качествами и конкретными действиями руководителей и персонала, но и тем насколько эти действия учитывают существующие в компании реалии и вписаны в логику ее развития.

Мы не сможем эффективно применять управленческие технологии, пока основательно не разберемся, что представляет собой объект управления – компания как организация. Подчеркнем, речь не идет о комплексной диагностике отдельных элементов или подсистем, а об организации как о самостоятельном целом, ее идентичности, характеристиках и логике развития. Теоретические и практические дисциплины, связанные с рассмотрением организации как единого объекта управления объединены в подходе, получившем название организационное поведение или организационное развитие.

Знание принципов организационного развития и умение применять их на практике поможет управленцам ставить реалистичные цели для компании и при планировании личной карьеры, достигать их с максимальной эффективностью, целенаправленно управлять изменениями в компаниях, выстраивать отношения между наемными топ-менеджерами и собственниками способствующие продуктивной работе, осмысленно подходить к формированию кадровой политики.

Заветы Мерлина

Эффективное управление начинается с постановки целей компании. При всей очевидности и кажущейся простоте этого утверждения, именно с постановкой целей на практике возникает немалое количество проблем. Для начала хорошо было бы определиться, что в принципе может являться целью компании. По этому вопросу среди управленцев приходилось встречать разные точки зрения, среди наиболее распространенных – получение прибыли, рост стоимости компании, удовлетворение потребностей клиентов и др. Характерно, что этим вопросом менеджеры задаются не первое десятилетие. Вот что писал один из классиков менеджмента Питер Дракер еще в 1954 г.: «Оживленные дискуссии, которые ведутся сегодня о целях менеджмента на предприятии, в основном сводятся к поиску одной единственной правильной цели. Однако этот поиск не только может оказаться столь же бесплодным как поиски философского камня, но и причинить вред или направить усилия менеджеров по ложному пути.

Управлять бизнесом – значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями. Для этого необходим здравый смысл. Поиск же единой цели – это, по существу, поиск магической формулы, которая сделает здравый смысл ненужным. Попытки заменить здравый смысл формулой всегда неразумны; единственно правильный путь управления бизнесом – это понять, что здравый смысл возможен и обязателен в этом процессе». Написано почти 50 лет назад, но звучит вполне актуально для современной России. В этом смысле попытки скопировать передовой западный опыт иногда напоминают поиски философского камня.

В 70-е годы был сформулирован так называемый подход ”связанных групп”, в соответствии с которым компанию во внешней среде окружают другие социальные системы, оказывающие на нее сильное воздействие. К этим группам, называемым также “средой прямого влияния“, традиционно относят тех, кто имеет свой понятный интерес в организации. Это – клиенты, которых можно разделить на несколько меньших клиентских сегментов, в отношении которых необходимо выработать свои цели. Государство, с которым компания при постановке целей определяет свои отношения - активное лоббирование бизнес-интересов, партнерство в решении общих задач, нейтралитет и минимизация отношений и т.д. Широкий спектр партнеров - от поставщиков, до участников совместных проектов. Собственники/акционеры.

Всевозможные социальные партнеры, включая негосударственные организации, профсоюзы и пр. Сотрудники. Кстати говоря, то что сотрудники являются не внутренней, а внешней средой организации, длительное время не укладывалось в головах руководителей, да и сейчас у некоторых может вызвать недоумение. Однако рынок труда расставляет все точки над i, ведь компаниям все чаще приходится конкурировать не только за клиентов, но и за лучших сотрудников.

Очевидно, что успех организации в значительной степени зависит от умения менеджеров выстроить отношения со всеми ключевыми заинтересованными группами, для коммерческой организации, в первую очередь - с клиентами. В ситуации, когда скорость изменений во внешней среде постоянно увеличивается, ключевыми становится две группы факторов успеха. С одной стороны это способность руководства ставить комплексные и сбалансированные цели, учитывающие интересы всех групп влияния, вовлекать в процесс постановки целей и планирования персонал и поставщиков, интегрировать партнеров в работу с клиентами. С другой стороны - умение эффективно планировать реализацию целей внутри организации, доводить стратегию до структурных подразделений и отдельных сотрудников. Для решения последней задачи подойдет любой соответствующий управленческий инструмент от ультрасовременных balanced score cards и KPI, до “советского ретро” – дерева целей или “восточной экзотики” – Хошин Канри. Выбор конкретного инструмента вторичен, главное это его соответствие решаемым задачам, существующему уровню навыков управления и этапу развития компании.

Возвращаясь к современной российской действительности, следует отметить, что в большинстве случаев в наших компаниях пока отсутствует навык планирования как на уровне управленческих технологий, так и на уровне понимания и соответствующей квалификации у руководителей.

Это одна из основных проблем российского менеджмента, которая, по всей видимости, связана с нашим менталитетом, если угодно – историей нашей страны. Не будем рассматривать прошлые столетия, хотя истоки именно там, а только двадцатый век, т.н. "плановая" экономика породила у руководителей уродливое представление о планировании, отношение к плану как формальному, обязательному к безусловному исполнению (пусть и на бумаге), но не нужному документу. Свой вклад внесло и последнее десятилетие – высокая неопределенность условий ведения бизнеса в постсоветсткой России не способствовала развитию культуры планирования, ведь в нестабильной ситуации преимущества получали компании не связанные долгосрочными планами, способные «за один день» свернуть старый бизнес и заняться новыми проектами. Высокие издержки, связанные с отсутствием планирования, и как следствие неэффективным использованием ресурсов, покрывались за счет большой нормы прибыли, характерной для неразвитых рынков. Но то, что было оправдано в нестабильной экономике, не подходит для построения долгосрочного бизнеса. Минимальный достаточный уровень стабильности в стране уже есть, однако, отсутствие практики планирования и соответствующей квалификации является одной из подлинных проблем большинства компаний. Об этой проблеме, кстати, почти не говорится, а жаль, российским менеджерам всех уровней нужно учиться планировать, как это делали японцы в 50-е гг., столкнувшись с подобной проблемой.

Расцвет и падение Камелота

Другой важнейшей характеристикой развития организации является этап жизненного цикла. Теоретиками на этот счет разработано большое количество разнообразных моделей жизненного цикла – это и известная модель Грейнера, и четырехфазовая эволюция организации Ливехуда-Глазла и др.

Интересные исследования, относящиеся к развитию крестьянских хозяйств в России, были сделаны в начале прошлого века выдающимся русским ученым Александром Васильевичем Чаяновым. К сожалению, сейчас это имя лучше известно на западе, чем в нашей стране, однако справедливость постепенно восстанавливается. Модель А.В.Чаянова представляет собой жизненный цикл любой организации, независимо от сферы деятельности. Проецируя подход А.В. Чаянова на отдельно взятую компанию, работающую в сфере бизнеса, получим несколько этапов естественной жизни этой организации.

Этап 1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ. Собственно компании как организации в этот период еще нет, есть только бизнес-идея о том, какую “нишу” в экономике она должна занять и энергия, энтузиазм основателей бизнеса. Выбор ниши на этом этапе определяет дальнейший успех или неудачу компании.

Этап 2. ВЫЖИВАНИЕ. C момента появления в организации нескольких человек, объединенных общей целью, можно начать отсчитывать дни и годы ее жизни. Первые из них будут особенно трудными, так как организации, прежде всего, необходимо экономически обеспечить свое собственное существование. С экономической точки зрения период выживания соответствует достижению точки текущей безубыточности. На этом этапе стихийно формируются основные отличительные черты организации – стиль работы, методы управления, закладываются другие основы организационной культуры.

Этап 3. CАМОПРОИЗВОЛЬНЫЙ РОСТ. Если компании удалось решить проблему выживания и полностью обеспечить свое собственное функционирование, у нее начинают появляться какие-то неиспользованные ресурсы. Вот тогда-то и начинается “розовый” период в жизни организации. Будущее выглядит безоблачным - открываются новые, еще толком никем не осознанные, направления деятельности, под которые привлекается масса людей, компания вступает в период бурного экстенсивного роста.

И только самые закоренелые скептики внутри компании упорно продолжают твердить, что весь этот “успех” существует только благодаря удачно выбранной еще на предпринимательском этапе нише и правильно заложенной идее, которую сегодняшняя малоэффективная работа пока не испортила. Как правило, такие призывы остаются без ответа, если компания и начинает заниматься вопросами управления на этом этапе, то скорее это дань моде, чем осознанная необходимость.

Этап 4. CТАГНАЦИЯ. Строго говоря, у каждой организации существует высочайшая точка расцвета. А.В.Чаянов называл ее “оптимальным экстремумом”. На практике чаще всего наблюдается некоторый застой после самопроизвольного роста. Что-то в компании еще вполне хорошо, а что-то уже изменилось к худшему. Тревожный вопрос “ Куда идем?” все чаще приходит в голову.

Этап 5. СПАД. На этом крайне неприятном этапе ощущается негативное влияние внешней среды, которая раньше помогала, а теперь «неожиданно» начинает наносить по организации жестокие удары. Под их действием принимается ряд “судьбоносных” решений, существенно осложняющих ситуацию. Накаляются взаимоотношения, вчерашнее ощущение благоденствия исчезает, конфликты принимают лавинообразный характер. Не за горами экономические последствия и возвращение организации на этап выживания.

При всей простоте предложенной модели, она достаточно точно отражает картину и логику организационного развития наших компаний, которые дорастают до определенного предела за счет удачной ниши или благоприятной конъюнктуры, и далее попадают в полосу кризисов.

Необходимо подчеркнуть, что речь здесь идет о естественном развитии организации. В данной ситуации она подобно человеку приходит в мир, чтобы выжить, пережить период расцвета, состариться и умереть. Но если у человека существует некий средний срок жизни, то многие организации существуют века. Стало быть, у организации есть возможность, осознав свое положение, найти в себе силы и начать новую жизнь.

Чтобы предотвратить неизбежный спад необходимо сделать качественный скачок в понимании сущности организации, отделить организацию от личностей людей, ее основавших, так сказать дать ей право на самостоятельную жизнь и развитие исходя из требований внешней среды, а не личных представлений и ограничений основателей бизнеса. Это сложно, прежде всего с личной, психологической точки зрения для людей, создавших организацию, однако необходимо для того, что бы в дальнейшем сохранить устойчивый бизнес, приносящий дивиденды (а широком смысле слова) его акционерам/собственникам. Разумеется, это процесс не мгновенный, особое внимание потребуется уделить защите интересов собственника при постепенном ограничении его всевластия в компании, делегированию полномочий, планомерному построению эффективных управленческих технологий, воспитанию нового поколения менеджеров.

Понимание того, что организация живет и развивается вне зависимости от желания людей, приходит, как правило, не сразу. Снова напрашивается аналогия с человеком, который в определенный период своей жизни задумывается о ее сущности, о пройденном пути и о своем предназначении. Это значит, что наступила пора зрелости, бизнес «перерос» идею и методы управления, на которых столько лет он успешно работал. Пришло время задать себе вопросы относительно предназначения организации, рыночной ниши, привлекательности для клиентов и т. п. Процесс подобного обновления организации получил название организационное развитие.

Альтернативой организационному развитию при условии внешней стабильности в стране, будет череда циклов создания, роста и падения бизнеса, при этом цикл будет все короче, а рост все слабее за счет появления на рынке все большего числа компаний, управляемых на основе новых эффективных принципов.

Занимаясь на практике вопросами организационного развития можно обратить внимание на несколько характерных парадоксов, за которыми без сомнения кроются козни Феи Морганы.

Козни Морганы Ле Фей

Парадокс 1. Организационное развитие никогда не начинается вовремя. Строго говоря, как только организация прошла период выживания, время задуматься над процессом развития. Но, как уже было сказано выше, организацию в это время “несет“ вверх с неумолимой силой, и руководство, находящееся в состоянии эйфории от успехов, откладывает на потом важнейшие мероприятия или, в лучшем случае, проводит их формально, как говорится, “чтобы было“. По-настоящему серьезно к этому процессу начинают относиться тогда, когда в силу тех или иных обстоятельств возникает ощущение возможного кризиса. Но в этом случае процесс развития требует существенно больших затрат сил, времени и денег.

Парадокс 2. Начало процесса организационного развития всегда в первое время ухудшает общую ситуацию. Как бы тщательно не готовились и не прорабатывались мероприятия по внедрению в организации нововведений, эти нововведения в самом начале приносят больше вреда, чем пользы.

Парадокс 3. Надо думать о клиентах, а приходится - о сотрудниках. Парадокс, вытекающий из предыдущего, заключается в том, что руководство может не вполне правильно оценивать свою роль в процессе перемен. Проведена большая работа по подготовке изменений, и вот, наконец, понятно направление главного удара, ясно, кому нужны наши услуги, ясно, куда и как развиваться! Тут бы и атаковать всей мощью, в едином порыве, похожем на несравненную киноатаку Чапаева. Только как бы, обернувшись, не увидеть позади себя вместо могучей армии лишь небольшую горстку лично преданных офицеров. Поэтому, на этапе организационного развития у руководства появляются дополнительные функции разъяснения выбранной линии, доведения ее до сотрудников, точного и подробного информирования их о предстоящих мероприятиях. Особую роль начинают играть так называемые «тонкие» факторы – стиль руководства, морально-психологический климат в коллективе и т.д. Старые добрые принципы типа “кто не с нами, тот против нас”, “ кому не нравится - скатертью дорога “, и т.п., вполне приемлемые и оправдывавшие себя на прошлых этапах, совершенно не работают на этапе развития. Любые реформы обречены на провал без согласия с ними большинства людей. Правда, деспотическое государство, например, может добиться этого согласия штыками. Но у организации, работающей в сфере бизнеса, такой возможности нет. Абсурдно было бы предполагать, что организация, старающаяся во всем угодить клиенту, в том числе сделать обслуживание по-человечески приятным, может при этом позволить себе жестоко обходиться с сотрудниками. Стало быть, остается только путь активного вовлечения людей в процесс перемен при особенно внимательном и чутком отношении к ним в это время. Работа по организационному развитию проводится одновременно по двум направлениям - “ жесткому “ и “ мягкому“. “Жесткое” направление включает в себя работу по постановке целей, совершенствованию оргструктуры, созданию процедур и технологий управления. “Мягкое“ направление - это прежде всего создание новой организационной культуры: воспитание людей в духе общих ценностей, создание гармоничной системы отношений, развитие необходимых новых знаний и навыков.

Список парадоксов можно было бы продолжить. Совершенно не случайно вопросы организационного развития и проведения изменений в организации считается работой, требующей высочайшей квалификации, своего рода “высшим пилотажем“ управленческой деятельности.

Заключение. Меч в камне

Новое время создает новых героев. Десять лет назад наиболее актуальными вопросами для российской экономики и общества в целом было создание рыночных отношений, развитие предпринимательства, появление нового класса собственников, выживание новорожденного российского бизнеса в турбулентной внешней среде. Это время требовало героев-предпринимателей, харизматических лидеров, способных брать на себя риск. Успех в условиях нестабильности был не в эффективности и развитии, а в разделе собственности и созидании нового на обломках старого. В настоящее время этот этап фактически завершен.

За десять лет мы пришли к относительной стабильности, завершив в целом, переход к новому общественному укладу, пусть и с большими издержками – потеря конкурентоспособности с ведущими мировыми экономиками, технологическое отставание, падение уровня жизни и образовательного уровня в стране. Наступает следующий этап – обучение новым эффективным методам работы, достижение конкурентоспособности российского бизнеса, модернизация производства. В этом заинтересованы как собственники, так и наемные менеджеры. Что бы решить эту задачу, бизнесу нужен другой герой - эффективный менеджер, способный целенаправленно применять современные управленческие технологии, вводить инновации и повышать результативность российских компаний.

Ключом к решению является новый взгляд на организацию и ее развитие, применение на этой основе современных управленческих технологий - Экскалибура российского менеджера. Но легендарный Меч дается не каждому, а лишь тому, кто сможет «вытащить его из камня» - научится понимать законы развития организации и применять их на практике. Меч российского менеджера все еще в камне и он ждет рыцарей-менеджеров, способных достать его. Для этого в настоящее время у российских управленцев есть все возможности.