Река, впадающая в песок или несколько мыслей об управлении Целым

Александр Алексеев, Алексей Матвеев

Что происходит с российскими компаниями. Если задаться целью посмотреть на большинство российских компаний с точки зрения управления, картина складывается невеселая. Применяемые методы управления даже не столетней давности, а скорее позаимствованы откуда-то из глубокой древности. Во главе стоит вожак (а по-модному харизматический лидер), вокруг него – вожаки поменьше, каждый из которых имеет свой надел, пожалованный набольшим вожаком и всячески оберегаемый от посягательств со стороны других вожаков поменьше. Далее пирамидальное сооружение может спускаться еще на несколько ярусов вниз в зависимости от размера компании. Основной инструмент и ресурс управления в такой организации – личная власть, дарованная вожаком и влияние на вышестоящего руководителя.

У высшего руководителя наличествует аж два управленческих инструмента – прямой личный контроль и бесконечные реорганизации со сменой топ-менеджеров, многие из которых уже забыли, что значит работать на одном месте больше года. Стоит ли удивляться, что элементарные системы управления развиты крайне низко, и как следствие не получается взять под контроль даже элементарные издержки, которые только разрастаются в результате постоянной борьбы за власть. На этом фоне процветает и банальное воровство, потому как если из компании все равно скоро уходить в результате очередной “реорганизации”, больше похожей на “ зачистку”, то почему бы не прихватить кусочек на память. Пожалуй, слово “кризисный” наиболее точно отражает принятый в наших компаниях стиль управления.

Нельзя сказать, что ситуация описанная выше, устраивает ее основных действующих лиц. Скорее наоборот. Не случайно в последнее время со стороны руководителей компаний растет интерес к созданию в компаниях хоть сколько-нибудь системного управления, определяющего “правила игры”, и позволяющего оптимизировать работу компании. Делаются попытки внедрения современных импортных управленческих технологий, однако, к сожалению, в большинстве случаев, они заканчиваются неудачей, но даже успешные на первый взгляд внедрения зачастую носят бутафорский характер и не приводят к желаемым результатам.

Что происходит с менеджментом как областью знаний. Получается даже как-то обидно, что мы не можем найти ничего более подходящего, чем эта кризисная или полукризисная модель управления – рост издержек, приглашение новой команды с последующей “зачисткой”, еще более впечатляющий рост издержек и т.д. Ведь в наших руках все мировое наследие менеджмента, да и ситуацию в плане образованности огромного количества практикующих менеджеров нельзя сравнить с той, что была десять лет назад. Многие наши руководители достаточно прилично освоили новейшие импортные технологии, благо поток информации в виде семинаров, публикаций, книг, в т.ч. и из первоисточников постоянно растет.

Но с менеджментом как областью знаний что-то случилось. Об этом сейчас много говорят и пишут и не только у нас, но и на Западе. Даже один наш российский гуру менеджмента вслед за Г. Минцбергом взял да и написал “Менеджмент умер”. Попробуем предложить свою версию. Нет, менеджмент не умер, т.к. не был живым существом. Скорее, его можно было представить как странный механизм, созданный из отдельных, разнородных, не очень хорошо сопрягающихся между собой деталей. И этот механизм, со стуком и скрипом деталей друг об друга как-то катился себе по ХХ веку, а на рубеже ХХI почему-то взял, да и развалился. А детали продолжают жить своей жизнью.

Вам не приходилось слышать подобный диалог:

“Ты чем занимаешься? Управлением проектами! А, так значит, менеджментом??? Да нет, ты что – это же совершенно другое……”

Самое интересное – это наблюдать, когда на большом предприятии встречаются два специалиста (своих или из внешних консультантов – не важно), один, скажем, по управлению проектами, а другой, допустим, по управлению качеством. И как они исподлобья друг на друга смотрят, а на них смотрит третий – например, директор данного предприятия. А еще интереснее, когда эти двое заговорят друг с другом и через минуту перестанут понимать, о чем идет речь. Но мало того, что они сами запутываются, им еще активно помогают.

О прилагательных, аббревиатурах и прочих проблемах с языком. Однажды один руководитель сказал, что хочет у себя в компании построить регулярный менеджмент. Его спросили: “А как Вы понимаете регулярный?”. Он немного подумал и ответил: “ Ну, в общем ….. РРРегулярный !!!!” И сделал энергичный жест рукой. Вообще-то очень трудно построить НЕрегулярный менеджмент. То есть, если он есть, он обязательно будет регулярным. У него такая природа. Но это сейчас говорят про регулярный, а 10 лет назад все говорили про эффективный менеджмент. И это тоже было совершенно другое, чем просто менеджмент. Потом перестали так говорить – наверное, спросили себя: “ А НЕэффективный менеджмент бывает??? И если бывает, то зачем он???”.

Но прилагательные нужны. Они нужны авторам и продавцам книг, организаторам семинаров, производителям программных продуктов и пр. по совершенно понятным причинам. А еще нужны аббревиатуры. На одном семинаре, когда разбирались проблемы планирования на конкретном предприятии, один подготовленный слушатель встал и сказал: “Да какая проблема – надо внедрять BSC, и все !!!”. Другие забеспокоились – они не поняли слова, не разобрали, что это английская аббревиатура. После объяснения, что речь идет об одной из многочисленных методик разбивки больших целей на маленькие, все как-то утихли, но аббревиатуру все равно попросили отразить на доске и аккуратно записали, чтобы в следующий раз не попасть впросак. Хотя все равно попадут, потому что в следующий раз будет уже другая аббревиатура. Нет, проблема разбивки больших целей на маленькие в принципе не изменится, и никогда особо не менялась. А аббревиатуры будут меняться, и при появлении каждой новой найдутся люди, которые будут утверждать, что ничего подобного раньше не было. ( Прим. авт. Вот по отношению к BSC дотошные эксперты Е-хеcutive определили, что очень даже было раньше и причем не только у японцев, но и у французов – хотя уж от этих-то трудно было ожидать).

Плюс ко всему возникает необходимость говорить на нескольких языках одновременно – и вот уже мы на полном серьезе рассуждаем о коренном отличии стратегического менеджмента от стратегического управления, коучинга от наставничества, управления персоналом от кадрового менеджмента. Одним словом: “ Нам нужны именно пиарщики, а не какие-нибудь там специалисты по связям с общественностью!”. Полное ощущение распада чего-то большого, огромного, на части, этих частей - на части поменьше и так далее. Река разбивается на много мелких ручейков и они, каждый сам по себе, постепенно исчезают в пустыне. Смысл постепенно теряется, остаются множащиеся простым делением названия.

Что происходит с практикующими менеджерами. Это можно выразить одним словом – разочарование. Разочарование в том, что применение управленческих техник дает какую-то эффективность плюс неверие в то, что их вообще стоит применять. Причем данное разочарование имеет минимум две полярных разновидности. Первая – замыкание в любимой аббревиатуре или прилагательном и отрицание всего остального. Пусть про любимый TQM никто сегодня больше не пишет и не говорит, кроме горстки фанатов – я верю в него, а больше я ни во что не верю. Вторая – полный отказ от менеджмента как чего-то совсем искусственного - “книжной мудрости” в пользу самых примитивных, пещерных подходов, основанных главным образом на насилии над подчиненными, по принципу “если зайца достаточно долго бить, он научится зажигать спички”. Количество людей на этих полюсах множится, особенно в последнее время.

О книгах и сообществах. А ведь, казалось бы, есть как минимум два пути избежать разочарования – поражающее глаз книжное великолепие и растущие, как грибы после дождя профессиональные сообщества – клубы, ассоциации, лиги, гильдии и т.п. Поразительная вещь происходит с книгами по менеджменту. Это ведь раньше их было скучно читать. Теперь совсем не то. Невозможно оторваться – от того, КАК написано. Определенно, КАК написано теперь явно важнее того, ЧТО написано. Кажется, книгоиздательский бизнес увидел авторов книг по менеджменту – а они его. И началось. По всем отработанным правилам поп-культуры, вплоть до характерного визга фанаток:

“Ой, девочки, пятая дисциплина!!!!!!! Ой, фанки-бизнес!!!!!!”

Да и люди посерьезнее схватываются, чуть ли не в рукопашную на предмет того, какая организация самая обучающаяся и кто больше кого фанки. Цель достигнута.

А в сообществах другая проблема. Как только разговор становится чуть глубже светского политеса – неизбежно возникает выяснение кто кого профессиональней по части менеджмента – одним словом “кто в натуре волк, а кто лишь злой тушкан”, с испытанными приемами типа перехода на личности. В результате этих выяснений сообщества тоже дробятся на части, клубы клонируются, и, чтобы не рассыпаться окончательно, возвращаются к наиболее надежной и непротиворечивой форме существования – тусовке без содержания.

Получается так, что книги и сообщества не развеивают разочарование, а только усиливают его.

Об “успешных” сделках. Люди, представляющие себе рынок управленческого консалтинга во всем его многообразии, могут укорить авторов в излишнем сгущении красок и как позитивный пример развития менеджмента назвать ряд удачных, по их мнению, сделок, в результате которых очередное могущественное предприятие за сумасшедшие деньги приобрело очередную чудодейственную систему управления. Однако, авторам также хорошо известна природа подобных сделок – поэтому можно утверждать, что в большинстве подобных случаев происходит примерно следующее. Разработчики модных управленческих новинок и их последователи загоняют себя во все более узкие рамки, замыкаясь в собственном подходе. В результате вместо инструмента, помогающего практикующему менеджеру, получаем некоторую вещь в себе, которую, разумеется, необходимо продать. Далее эта “вещь в себе” по законам рынка обрастает обслуживающей ее индустрией (книги, реклама, PR, семинары, программные средства, фэн-клубы и пр.), начинает жить своей жизнью, превращаясь из средства в цель. И дальше уже все зависит от искусства продавцов. А они свое дело знают: “ Твоя цель – провести тренинг. Твоя цель – сделать бизнес-реинжиниринг. Как – у тебя еще не стоит система управления качеством???? Ты еще не построил корпоративный университет??? Тогда мы идем к тебе!!!!”. И покупатели находятся. Кто-то, конечно, сопротивляется: “ Позвольте, разве ЭТО мои цели?????”. Но поломать сопротивление покупателя – дело техники, и, кажется, это единственное, чему за 10 лет мы хорошо научились.

Здесь нужно особо подчеркнуть – авторы не склонны кого-либо осуждать, тем более людей, зарабатывающих на этом деньги. Пусть даже они продают управленческие технологии с помощью приемов, которые мало чем отличаются от приемов продажи нового “Тайда”. У каждого свой путь. Но и аплодировать “успешным сделкам” такого рода не хочется. Слишком хорошо известно, чем все кончается. Красивая система постояла-постояла на предприятии и как-то незаметно через полгода стала никому не нужна. А потом от нее открутили все, что можно, и ржавый остов выглядит как памятник разочарованию. Знакомая грустная картина. Кстати, говорить о подобных проваленных проектах в публикациях и сообществах как-то не принято, гораздо приятнее устроить шумную PR кампанию стартовавшего “проекта века”, а потом скромно умолчать о “результатах”. Что бы не быть голословными, авторы хотели бы привести несколько примеров, разумеется, не называя организации, о которых ниже пойдет речь. Оба примера относятся к периоду 94-96г.г., “докризисному”, как его сейчас называют, но как мы помним, это был и первый период бурного развития управленческих технологий, когда казалось, что до полного торжества идей “эффективного менеджмента” уже рукой подать. В первом случае организация наняла известного западного партнера для проведения масштабной программы управленческого консультирования, включающей в себя и разработку стратегического плана, и совершенствование системы маркетинга, и развитие региональной сети, и многое другое. Группа консультантов в течение почти двух лет практически беспрерывно находилась внутри организации-заказчика, руководство заказчика также неоднократно выезжало для встреч в страну, откуда происходили консультанты, казалось, успеху проекта ничто не могло помешать. Он и был успешно, с помпой завершен, а через несколько дней организация-заказчик была объявлена банкротом. Консультанты были в шоке, или….. делали вид, что были в шоке? Эту историю можно было бы, конечно, считать событием из ряда вон выходящим. Но – буквально в те же годы одна из наиболее уважаемых консультационных компаний мира решила применить передовую управленческую технологию, связанную с формированием организационной структуры по особому принципу, причем в данном случае речь шла еще и об одновременном внедрении новой информационной системы. Клиентом была знаменитая в то время весьма амбициозная российская компания. Через полгода сотрудники этой компании, ожидавшие как минимум чуда, с огромным удивлением узнали, что группа консультантов, как внутренних так и внешних, работавших над данным проектом, распущена и деятельность по нему фактически прекращена. Остался лишь отчет, доступ к которому был сильно ограничен. Стоит отметить, что бюджеты обоих проектов исчислялись семизначными цифрами в долларовом исчислении. Авторы на своих семинарах часто приводили именно эти примеры еще и потому, что упомянутых российских организаций более не существует. Случайное совпадение или повод серьезно задуматься тем, кто продолжает реализовывать подобные “успешные проекты”? Сейчас, как и в предкризисное время, у многих возникает соблазн объяснить эффективностью управления бурный рос многих компаний и целых отраслей, вызванный в реальности благоприятной внешней конъюнктурой. Растут необоснованные затраты (в т.ч. и на управленческие технологии), покрываемые пока за счет высокой маржи, но время все расставит по местам и по счетам рано или поздно придется платить.

Об управлении Целым. Есть предположение, что вся эта грусть от того, что мы как-то загостились в ХХ веке. На улице уже давно новый век, а мы все никак не расстанемся с любимыми стереотипами. А было бы очень интересно подумать, чем будет отличаться, к примеру, менеджмент ХХI века от менеджмента ушедшего ХХ-го. Есть предположение, что менеджмент нового века – это управление Целым. На смену аналитическому подходу, при котором организацию сначала делят на части, которые оптимизируют, а потом эти части как-то пытаются между собой соединить, идет синтетический подход, основанный на целостном восприятии организации как единого организма, все элементы которого неразрывно связаны друг с другом. Приведенные выше грустные примеры проваленного внедрения вполне полезных вещей по множеству поверхностных факторов довольно сильно отличались один от другого, но, по сути, крах в обоих случаях был предопределен заранее, так как консультантам не удавалось работать с Целой организацией. Парадокс – проекты были согласованы на высочайшем уровне, получили формальное одобрение всех и вся, и все-таки складывалось ощущение, что объект, с которым работали консультанты был скорее виртуальным, а реальная живая организация продолжала двигаться в своем, одной ей известном направлении и честолюбивые планы консультантов ее, в общем, не сильно волновали. Актуальный вопрос на сегодня – как достичь успеха в управлении Целым? Скорее всего, переход к такому управлению должен происходить тихо, незаметно и постепенно – на полутонах. И вряд ли по этому поводу будет много чего написано, вряд ли возникнут новые прилагательные и новые громкие аббревиатуры. Все это уже было в прошлом веке и предположительно там и должно остаться. Похоже, современный менеджмент – тихая и скорее рутинная работа по связыванию разнородных элементов управления в единое полотно приданию ему целостного, гармоничного вида на основе здравого смысла и понимания принципов управления, а не патентованных технологий. Настает время не строить ни эффективный, ни регулярный менеджмент, а строить просто менеджмент, органичный и интегрированный внутри себя на уровне “алхимии”. Алхимики, если кто помнит, всячески пытались создавать соединения из очень разнородных материалов – упорно смешивая органику с неорганикой и т.п. Также и современному менеджеру придется не погнушаться заниматься сугубо формальными, технологическими вещами и человеческим поведением одновременно, так как в реальности все связано вместе и неразрывно. Постепенно будет заполняться пропасть между архаичными подходами к управлению (управление = власть = насилие) и т.н. “современными технологиями”. Необходимо движение навстречу - от архаичных методов управления чуть вперед, с пониманием того, что беспредельное насилие над подчиненными все же не есть лучший и единственный метод. С другой стороны - от т.н. “современных технологий” как панацеи чуть назад, с пониманием, что внедрение любой управленческой системы это чрезвычайно аккуратное “вращивание” чужеродного тела в живую ткань организации с возможными эффектами отторжения, а значит, нужно чуть более подробно объяснять суть и смысл предлагаемых изменений, чтобы создать доверие к ним. Доверия к аббревиатуре быть не может - может быть доверие на основе понимания сути и смысла в работе компании, а значит снова синтез технологических и культурных элементов.

Любая управленческая технология не бывает эффективна сама по себе, а только в случае ее соответствия уровню развития организации в целом. Постепенно должно придти осознание того, что эффективность организации достигается не “вооружением Верхней Вольты ракетами”, а целостным соответствием всех элементов организации друг другу и целенаправленным развитием организации.

Также постепенно должна заполняться и другая пропасть – между практикующими менеджерами и теми, кто хотел бы называться управленческими консультантами. В конце концов, управленческий консалтинг есть, по сути, та же самая деятельность по решению проблем организации, которой занимаются практикующие менеджеры. И лучшим консультантом по идее должен был бы считаться не тот, кто оброс соответствующими рейтингами (что иногда выглядит довольно смешно), а тот, кто в состоянии в любой момент войти в организацию- клиента и работать там на уровне практикующего менеджера высочайшей квалификации, лучшим менеджером, соответственно - тот, кто сможет вырваться из контекста вверенного ему “надела” и взглянуть на организацию как единое Целое – со всеми взаимосвязанными процессами. Тогда разрозненные ручейки энергии снова собираются в полноводную реку. И если так, то есть надежда, что это не конец разговора о новом менеджменте, а только его начало.

Опубликовано в журнале "Управление компанией" №11 (30) 2003